5.树立品牌理念，强化精品思维。
袁家村以关中文化起家，在十余年的旅游探索过程中，逐渐形成了其独特的商业模式和文化品牌符号，袁家村的品牌基本包含狭义的袁家村和广义的袁家村两大部分。
（1）狭义的袁家村
狭义的袁家村即以小吃、民宿、农副产品等业态组成，通过线上线下销售来形成大规模产业化集群的振兴乡村典范陕西礼泉县袁家村旅游区。
袁家村以关中民俗文化为核心主题，以充满关中风情的特色美食、民俗、非遗等为特色亮点，打造成大型的乡村文化体验地。在袁家村，随时随地能够体验到袁家村品牌的存在，袁家村特产：酸奶、馓子、麻花等，全部由统一规格的“袁家村纸袋”所包装，这种统一化的经过认证的方式，对来袁家村的游客有很大的吸引力，这些游客大多结伴而来，认准了这个富有关中特色并且天然健康的食品品牌，所以游客会批量购买，或馈赠亲友或带回家慢慢享用，交通便利的更会经常特意前来采购或线上购买。
其次这种这种统一、规范、特色、鲜明的带有袁家村符号的特产，在降低包装成本的同时，无形之中在传播过程中又对景区起到了非常好的宣传效果，让袁家村的品牌宣传进一步走出了村庄甚至走出了西安，让更多的外地人注意到或者了解到袁家村这个品牌，成为更远距离为辅宣传措施，让“袁家村”这个品牌得以更大频率地出现在公众面前。
（2）广义的袁家村
广义的袁家村，即依托袁家村旅游景区其成功的乡村旅游的开发运营经验成长为一家旅游景区运营服务商，进行了品牌的输出的“袁家村”旅游开发模式。自年以来，袁家村喊出“进城出省”的口号，将袁家村的品牌推向城市，在进城的产品选择上，袁家村采取评委（袁家村的村民和游客）打分制，得票最高的小吃，就能够进入城市体验店对外展示。年8月，袁家村第一家进城店在西安曲江银泰开业。优选商户30家，由村民入股的万元投资仅九个月就全部收回。截止年年底“袁家村”城市体验店在陕西省西安、咸阳、宝鸡等地布局已达19家，这些融入在城市高端综合体场景里的袁家村，让城市人直观地感受到袁家村真实的乡村美食、乡土文化，让游客感受到袁家村这个品牌就在身边，充斥在日常城市生活里。
与此同时袁家村积极输出袁家村乡村旅游开发管理模式，形成轻资本的品牌扩张策略，先后打造青海河湟印象·袁家村、河南同盟古镇·袁家村、山西忻州古城·袁家村、海南博鳌印象·袁家村等具有地方特色的民俗旅游体验地，并且袁家村正在江苏宿迁、青海、温州等地均有项目计划近几年落地。这些项目的落地，大体上以陕西袁家村旅游景区为蓝本，融合地方文化形成乡村旅游景区（尤其古村古镇）袁家村开发模式的复制。
这样的袁家村已经脱离了陕西那片仅仅几百亩的土地，开始了全国的布局，实现由一个点向一个面的突破，这样一个成功的乡村旅游开发的商业模式便可以发挥出强大的矩阵效应。
（3）统一的袁家村
无论是狭义的袁家村，亦或是广义的袁家村，其都已经成为一个极具商业价值的旅游IP品牌。这种不断打造“乡村生活综合体”的袁家村商业模式，就是将乡村为纸，民俗文化为墨，乡村生活为笔，由广大农名创作的共同富裕画卷，让真实的乡村得以重塑，形成独一无二的乡村旅游吸引核，重新定义了紧紧围绕三农的乡村旅游开发模式。
现如今，这种乡村旅游商业开发的模式正在从礼泉县走向全国，实现成功的异地扩张和复制，袁家村进城出省的成功案例，也进一步证明袁家村模式是可以复制并能够成功的。未来的袁家村极有可能向着一个集乡村旅游策划、建设指导、景区运营管理、OTA平台、旅行社、酒店民俗运营等为一体实现多元化的产业布局，进一步成长为综合全能型文旅集团企业。
6.调节利益均衡，严格一店一品
有利益就会伴随着纷争，袁家村也不例外。袁家村年游客接待量超过万人次，综合收入达到25亿元，如此巨量的旅游收入任何个体或组织都回想着能够使自身获得最大收益，袁家村的利益与矛盾多元而复杂，包括村民与村民、村民与村委、村民与商户、商户与商户、商户与村委、商户与合作社等等，这些微妙的关系有合作也有竞争，也有相互交织与重叠，如何恰当的平衡好各方利益，理清错综复杂的利益矛盾，让各方和谐相处友善共赢，成为袁家村乡村旅游发展行稳致远的关键性问题。
袁家村最终探索出可以概括为“适时调整，合作参股，分配调节”的策略。
袁家村小吃街是通过竞争和评比确定每一种小吃且都是独家经营，因此会出现部分某一单个品类的小吃利润较薄，商户经营难以为继或总营业额较低的情况，但该单品有比较有地方特色必须布局，或对商业街其他业态的销售，有促进作用等状况，在这种情况下，袁家村选择了给予补贴的策略。该策略对于平衡商户与商户间的利益冲突提供了很好的解决方法，有效减少了同质化恶性竞争。
年开始，袁家村逐步组建起了合作社，让本村村民有机会分享村子旅游开发的红利。创办合作社的项目主要针对于利润率较高的业态，比如袁家村的酸奶坊、辣椒坊、粉丝作、油坊、麻花店等利润较高，销售情况较好的业态。袁家村的合作社入股有一个重要原则，钱少先入，钱多少入，照顾小户，限制大户，大家风险共担，收益共享。而且每个合作社，大家还可以互相参股，你中有我，我中有你，通过调节收入分配和再分配，避免了两极分化，实现利益均衡，达到共同富裕。袁家村合作社保持了经营良好，持续分红，分红频率与收益率远超上市公司的优秀业绩，与此同时本村和外村村民之间的矛盾冲突也解决了，袁家村人没有因为外地人挣钱了就赶走他们自己来做，外地人也没有“凭什么我挣了钱要分给当地人”的想法。
对于参股入社，袁家村一旦有新项目，都是在群里发个消息，大家自愿报名，“报的人太多，会限制大户、鼓励小户，入的多的压制一下，入的少的抬一抬”。“允许村民富，但不能暴富”，短时间内“允许翻一番，但不允许翻十翻”，
袁家村通过这种适时调整、适度调节的收入分配方式，逐步平衡了各方利益纷争，既确保了袁家村的整体利益和长远利益，又兼顾到每家每户的个人利益和眼前利益，保证了各方发展旅游的积极性，实现了普遍意义的共同富裕。
7.创新管理模式，解决运营管理问题
在袁家村日常管理中，建立了村委会+管理公司+协会的三层管理机制较为简易而高效的管理机制和组织机制，通过建立健全管理机制，实行“四议两公开”制度（四议：党支部提议、两委会商议、党员大会审议、村民代表大会决议。两公开：决议公开、实施结果公开）的管理方式，实现管理事务的民主。在袁家村许多管理人员拥有多重身份，是党员、村民代表、商户、协会成员，通过这种民主集中制，既降低了景区运营管理成本，也充分降低了利益矛盾风险。
随着袁家村品牌的不断城市，旅游发展的愈加成熟和版图的不断扩张，袁家村也在积极拥抱现代管理制度，设立袁家村陕西关中印象地旅游管理公司，负责袁家村日常管理工作，分化机构，向多元化和品牌输出转型升级，实现更高层次的腾飞。